>
 
  Печать  

Статья CEO «Dale Carnegie Training» Максима Соколова на Финам.ФМ – "Как стать бизнесменом. Часть 5"

Спор бывает продуктивным тогда, когда есть объективные параметры, предполагающие логическую оценку и приход к единому знаменателю всеми сторонами спора.

Сила авторитета, богатство опыта, яркость харизмы - безусловно, это важные вещи, но когда они начинают соревноваться между собой по «силе», «богатству» и «яркости» - потеря времени, нервов, часто денег, а иногда, как показывает практика, и крови.

Осенью 2002 года был я свидетелем реальной драки с приемами самбо и криками «Киййя-а!», произошедшей  между директором склада и IT-директором одной крупной торговой компании, которые всего-то не смогли согласовать способ ввода информации о товаре в информационную систему – растаскивали их всем «генералитетом». И было бы это смешно, если бы не было грустно…

Через неделю, когда совет директоров собрался снова, я вместо продолжения обсуждения способов реализации стратегии предложил вначале сконцентрироваться на  разработке модели объективных критериев, позволяющих однозначно оценить и выбрать способы реализации нашей стратегии. И вскоре решение нашлось. Что же нашлось?

Что же может явиться объективным критерием для выбора того или иного действия в том или ином подразделении компании? Причем объективным настолько, чтобы его обсуждения с разных точек зрения и через призмы различного опыта приводили к одинаковому результату?  Очевидно, что обсуждение (спор, дискуссия) идет через сравнение. Участники спора умозрительно сравнивают потенциальный результат действия со своими опытом (а он у каждого свой) или со своими ощущениями (тоже у каждого свои). Или вообще – с опытом своего дедушки (а они и дедушки, и их опыт тоже у каждого свои). И сравнивать их нельзя, ибо условия получения их опыта – разные, и воевали они по разные стороны фронта.

То есть, для повышения объективности сравнение должно происходить с неким безусловным критерием – например, с  тем, как данное действие влияет на достижение стратегической цели. Но! Отдельные тактические действия (те, с помощью которых реализуется стратегия) сами по себе со стратегической целью могут быть и не связаны, как не связаны на прямую процесс покупки шашлыка и грядущее (вечером, если все придут, костер разгорится и если не сгорит мясо) утоление голода путем поедания оного шашлыка в веселой компании. Но на процесс приготовления мяса процесс его покупки имеет самое непосредственное влияние. Значит, объективным критерием выбора того или иного действия будет его непосредственное влияние на «соседние» (не более тактические) действия, и через них уже – далее – на стратегическую цель. И тут еще одно «но». Но ведь таких действий в компании одновременно происходит очень много. Как оценить одновременное воздействие большого количества тактических действий друг на друга, чтобы определить, как они все в совокупности будут влиять на возможность достижения стратегической цели?

И вот тут нам потребуется одно умение и одно знание, владение которыми и делает Стратега и Управленца Стратегом и Управленцем в полной своей мере.

Умение называется «HelicopterVision», то есть умение взглянуть на ситуацию «сверху», охватывая сразу, в единой «картинке», все ее детали и взаимосвязи. Так, например, пловец, находясь в реке, может оценить силу и скорость течения. Но он не может увидеть причину этой силы и этого направления. Не может увидеть, куда ведет общее русло реки и чем река заканчивается – водопадом, болотом или озером. Не может видеть изгибов реки, понимать ее глубину, наличие плесов и омутов впереди.   

Но если он начнет подниматься над рекой (например, на helicopter’e - вертолете), то ему станет открываться вся система реки, с ее притоками, изгибами, плесами и омутами. Станут видны все водопады, исток и устье. Станет видна вся «модель» реки. 


Только в отличие от реки стратегия – штука управляемая (гм.. ну, скажем так: должна быть управляемой), поэтому  в бизнесе сначала необходимо такую модель сперва нарисовать. Хотя бы умозрительно. А потом реализовать (но уже – как говорили в 90-е: «в натуре» - то есть в действительности) и только в этом случае можно добиться реализации стратегии в строго  запланированном виде (говоря языком аллегории: направить реку в нужном виде и в нужном направлении).

Знание о том, как выстраивать модель бизнеса или бизнес-модель и есть второе неотъемлемое качество Стратега и Управленца.
Бизнес-модели могут быть абсолютно разными и выглядеть так, как видит их владелец (или топ-менеджер), летающий где-то сверху и мысленно обозревающий свое детище. Правда тут он рискует упустить что-нибудь – видение «сверху» требует навыка. На помощь можно призвать Александра Остервальдера, чью концепцию построения бизнес-моделей мы с моими товарищами несколько усовершенствовали, применяя на практике. Данная концепция выглядит так:
 
123

Эта модель, которую можно применить к любому виду бизнеса, похожа на игровое поле (ну а что же такое бизнес, как не игра?). Только выигрыш/проигрыш тут – реальные деньги. Суть игры в том, чтобы выстроить идеальную бизнес-модель – такую, в которой все части сбалансированы и позволяют реализовать выбранную стратегию.

Данное игровое поле (бизнес-модель) показывает как различные части бизнеса (которые опять же есть в любой компании) связаны и влияют друг на друга.

Первична, понятное дело, – стратегия. Набор ценностей (составляющих продукт) влияет на выбор способов а) продажи этого продукта (семечки не продают по е-мейл рассылке, а бухгалтерские услуги – в супермаркете), б) удержания покупающих клиентов (покупателей картофеля не удерживают обзвоном, а заказчиков консалтинговых услуг – предложением купона с 5% скидкой). И из этих же примеров видно, что характер поведения целевых клиентов взаимообразно влияет на выбор способов продажи им продукта компании и удержания их в качестве клиентов. В конечном итоге, приобретение и использование ресурсов и реализация процессов порождает затраты (тьфу три раза – чтобы не сглазить – чтобы не росли), а клиенты – порождают доходы (тьфу три раза – чтобы не сглазить – чтобы не падали). Вместе они отражаются в Бюджете – главной Библии бизнеса и, если вы все правильно расставили на игровом поле, а потом еще и сумели реализовать, то их разница даст вам долгожданный приз  - удовлетворение. И бонус – прибыль. Ну или наоборот – в зависимости от степени вашей меркантильности и вере в прогресс.
 
***
Вот что получилось на следующем совете директоров, который, взяв за основу приведенную выше бизнес-модель, «разложил» (детализировал) на ней стратегию своего бизнеса. Напомню: это была компания из области бизнес-тренинга и консалтинга.

Ранее выбранная стратегия подразумевала «рост в условиях стагнации», анализ и предвидение показывали, что отдельные сегменты все же будут расти, более того - было более-менее понятно, какие сегменты. То есть ЦКС  - целевые клиентские сегменты - были описаны. Исходя именно из стратегии.

Далее, исходя из понимания рынка и ЦКС, взялись за описание «Набора ценностей для клиента» - то есть за описание того, что же мы им должны продавать в таких условиях. Как ни крутили, а получалось, что мы должны продавать «гарантию качества своих услуг», то есть даже не сами услуги. Ибо услуги – программы развития – идут после продажи. Понятно, что они должны быть качественными, иначе не удержишь клиента. Но и в этом случае – качество проданных программ – гарантия качества будущих программ.

После легкого шока приступили к одновременному описанию процессов: одна группа занялась описанием того, как же это должно продаваться новым (продажа) и существующим (удержание) клиентам, другая – как «производить» эту гарантию. Потом сравнили результаты. Вот что  получилось:

В качестве «гарантии качества услуг» на рынке бизнес тренинга и консалтинга клиенты хотят видеть:
А) формальные атрибуты: более-менее узнаваемое (не бренд!) имя компании, рекомендации, логотип, скорость реакции на запрос, стандарт приветствия, грамотная речь представителя и пр.,
Б) харизму тренера-консультанта.,
В) способность компании предлагать результативные новинки – как показатель развивабильности (такого слова в русском языке нет, но развивабельность – способность к развитию своему, а значит и других, - есть).

Соответственно, описание необходимых маркетинговых процессов дало: аудит всей формальной атрибутики (см. выше) и приведение ее в стандарт и порядок (занудно, но надо)., PRтренеров-консультантов и организация работы штата секретарей, назначающих им встречи., создание программ активного продвижения уникальных (новых) тренинговых и консалтинговых программ.

А описание производственных процессов дало: создание процессов обучения и контроля деятельности секретарей создание программы взаимодействия со СМИ и создание подразделения, ответственного за  разработку новых программ. При этом, стало понятно, что должно быть свое, а что необходимо отдавать на аутсорсинг (СМИ и взаимодействие с рядом известных тренеров-консультантов).

Проверка Бюджетом (то есть «загон» всех расчетных цифр расходов и доходов в соответствующие «стойла» - статьи) показала, что все эти действия могут привести к требуемому результату. Дело осталось за малым – всего то реализовать написанное.

***

Реализовать.. Это означает «перевести в реальность». То есть материализовать – мечты, идеи, планы – материализовать. Сделать так, чтобы бесплотные слова, образы, видения из головы, с бумаги переместились в реальный, «товарный» мир – обрели плоть и зримые (ну, или по-другому ощущаемые) параметры, габариты, стены, звуки, запахи. Чем не магия?

Продолжение следует…

 

Назад

 
 

Nauchniy Proezd, Bld. 19, 7th Floor, Office 3, Moscow, 119501, RU
P:+7 495 980 08 05

Следите за нашими новостями в

 
© 2016 Dale Carnegie & Associates, Inc.. Все права защищены..
Дизайн и разработка веб-сайта: Americaneagle.com